Für manche klingt das vielleicht wie eine etwas gewagte Idee, Innovationsmanagement als Benefit anzupreisen. Als Employer-Branding-Agentur tauchen wir in die Tiefen von Unternehmen ein und stellen manchmal fest, dass Unzufriedenheit durch das Fehlen von materiellen Benefits bedingt ist. Manchmal fehlt es dagegen aber an der Einbindung der Belegschaft und das offene Ohr des Managements. Aber warum sollte da Innovation das Mittel der Wahl sein? Zu diesem Thema haben wir zwei Innovationsexperten, Dr. Babette Sonntag und Dr. Ralf Lay, zum Interview auf unserem blauen Sofa eingeladen. Unsere Kolleginnen Celine und Andrea sind mit den beiden in das Thema „Innovationsmanagement als Motivations- und Bindemittel für Mitarbeitende“ eingetaucht.
Babette Sonntag & Ralf Lay auf dem blauen Sofa
Babette ist seit über 25 Jahren Projektleiterin und Managerin im Bereich Innovationsmanagement. Auf ihrem Blog Die Innonautin gibt sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen aus verschiedenen Branchen weiter. Ralf ist Gründer und Innovationsexperte, der in seiner langjährigen (Führungs-)Karriere in der Hightech-Branche das Thema Innovation immer wieder mit seinen Teams neu gedacht hat.
BF: „Innovationsmanagement“ ist eines der Buzzwords in der Businesswelt. Könntet ihr einmal erläutern, was ihr konkret darunter versteht?
BS: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Innovation in jedem Unternehmen erstmal definiert werden muss und dass dieser Bedarf häufig übersehen wird. Es besteht der Irrtum, dass es jedem klar ist, dabei gibt es verschiedene Arten des Innovationsmanagements. Es ist wichtig, dass Innovationsteams definieren, was sie sein möchten. „Möchten wir First Movers sein und bahnbrechende Ideen rausbringen? Oder eher First Follower und Innovationen für uns neu denken? Konzentrieren wir uns bei Innovation eher auf uns, um eigene Prozesse und Methoden zu verbessern?“ Verschiedene Inhalte erfordern verschiedene Herangehensweisen. Zwar hat Innovation immer mit etwas Neuem zu tun, aber die Inhalte und Methoden unterscheiden sich und müssen vom Unternehmen für sich definiert werden. Die Inhalte sollten regelmäßig im Rahmen des Strategieprozesses angeschaut werden, da Innovationsmanagement abhängig von Veränderungen auf dem Markt oder in der Branche ist und sich ggf. anpassen muss.
RL: Ich würde gerne ergänzen, dass das Management entsprechende Rahmenbedingungen schaffen muss, damit Innovation funktionieren kann. Dazu gehören Freiräume für Mitarbeitende, Räume für Feedback und die Aussicht darauf, Innovationen auch einsatzfähig zu machen. Um die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten, ist der letzte Punkt sehr wichtig. Innovation ist unterm Strich immer eine große Chance, aber wenn man diese nicht richtig angeht, kann am Ende statt Motivation und Leidenschaft Frust und Abneigung entstehen.
BF: Bei unseren Kund:innen sprechen wir in allen Phasen der Brandentwicklung über die Werte des Unternehmens. Babette, in deinem Artikel „Innovation als großer Benefit für Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung“ setzt du vier Grundwerte für eine Innovationskultur voraus: Freiheit, Offenheit, Akzeptanz und Wertschätzung. Das sind sicherlich Werte, die auch über die Innovation hinaus eine Rolle spielen. Wie kann man dafür sorgen, dass diese gelebt werden und eben nicht Frust und Abneigung entstehen?
BS: Damit sprichst du ja ein Riesenthema an… Es gibt leider auch hier keine universell gültige Checkliste, die in jedem Unternehmen funktioniert. Wie man da am Besten vorgeht, hängt stark von der eigenen Unternehmenskultur ab. Wir können uns mal die einzelnen Punkte anschauen.
Freiheit bedeutet, dass alle Mitarbeitenden grundsätzlich im Rahmen ihrer Arbeitszeit die Möglichkeit haben, neue Dinge auszuprobieren. Da spielen zwei Aspekte eine Rolle, die auch für die Offenheit, Akzeptanz und Wertschätzung relevant sind. Es ist eine Frage des Mindsets im Unternehmen, ob diese Werte zum Tragen kommen. Das sollte Top-down vom Management vorgelebt und explizit als Unternehmenswert geäußert werden. Das bedeutet eben auch, dass - wenn Mitarbeitende etwas Neues ausprobieren und aus dem gängigen Unternehmensvorgehen ausbrechen - das Management nicht intolerant mit Beschränkungen reagiert, sondern sich selbst auch an die vorgegebenen Freiräume hält. Der zweite Aspekt ist die Zusammenstellung des Innovationsteams. Ich glaube daran, dass Personen dabei sein sollten, die voller Leidenschaft sind. Nur dann sind sie bei der Innovation, die sie ins Unternehmen tragen, auch glaubhaft und überzeugend. Das Ganze ist ein Prozess, für den man sich Zeit nehmen muss. Es ist keine Spielzeit, sondern ein Teil der Strategie, der immer wieder und Stück für Stück in die Unternehmenskultur gebracht werden sollte, damit er bei allen im Unternehmen ankommt.
RL: Genau - damit dies funktionieren kann, muss das Leadership akzeptieren, dass wenn Mitarbeitende Freiräume erhalten, sie diese auch nutzen dürfen. Gleichzeitig bedarf es einer gesunden Fehlerkultur. Das bedeutet, dass man Ideen Zeit gibt zu reifen und diese nicht direkt in der Entstehung ablehnt. Auch wenn eine Idee nicht auf Anhieb zum Erfolg führt, (ganz gleich, wie man Erfolg definiert), trägt diese Art von Führung dazu bei, dass verschiedene „Innovationsstränge“ entstehen und sich die Mitarbeitenden weiterentwickeln, was wiederum ihre Motivation steigern kann.
BS: Dazu gehört eben auch, dass entlang des gesamten Innovationsprozesses dem Engagement von Mitarbeitenden Wertschätzung und laufend Feedback entgegengebracht wird. Das bindet und motiviert zugleich, unabhängig davon, ob eine Innovation am Ende des Tages erfolgreich gewesen ist.
BF: Damit eine positive Innovationskultur funktioniert, braucht es also neben den genannten Werten auch Wertschätzung und eine Feedbackkultur….
RL: Damit ist es nicht getan. Man hat auch mal neue, unerfahrene Innovator:innen im Unternehmen, die eine gewisse Unterstützung benötigen. Entweder sagst du denen, dass sie da nun durch und alles selbst lernen müssen. Oder aber du begleitest die Menschen. Hierfür kannst du z.B. interne oder externe Expert:innen heranziehen, die die Innovator:innen bei fehlender Expertise beraten. Innovator:innen sollen in erster Linie Manager:innen einer Idee sein, die sie vorantreiben. Sie dürfen und sollten sich Hilfe von Expert:innen ranholen, die z.B. bei der technischen Realisierung, Kunden- oder Marktwissen oder methodisch unterstützen. Wenn man als Unternehmen einen gewissen Unterstützungsrahmen nicht bietet, kann es schnell demotivieren. Gleichzeitig vertut man die Chance, dass eine Idee erfolgreich vorankommt und sich auch für das Unternehmen auszahlt.
BS: Aus meiner Erfahrung trägt das auch stark zur Weiterentwicklung von Mitarbeitenden bei, da hierbei unfassbar viel Wissen hin und her transferiert wird. Unternehmen, die aus wirtschaftlichen Gründen Weiterbildungsprogramme nicht anbieten können, können durch die Förderung von Innovationsprojekten, bei denen Wissen nachhaltig ausgetauscht wird, ihre Belegschaft mit geringen finanziellen Mitteln dennoch weiterentwickeln.
RL: Durch Innovationsmanagement, kann man also eine sich kontinuierlich weiterentwickelnde Organisation schaffen, von der alle Beteiligten profitieren. Das hat auch den positiven Effekt der Resilienz. Die Welt verändert sich ständig, da kann es passieren, dass Ängste und Frust im Unternehmen aufkommen. Indem man seine Mitarbeitenden darin fördert, Veränderungen anzustoßen, entwickelt sich eine Belegschaft, die nicht nur auf die Reaktion des Marktes und der Geschäftsführung wartet, sondern selbst aktiv wird. Dies wiederum stärkt Sicherheit und Orientierung in unsicheren Zeiten, sodass Mitarbeitende auch langfristig eine bewusste Entscheidung für ihren Arbeitgeber treffen.
BF: Wie kann man vermeiden, dass das Innovationsmanagement zu einer „Insel“ wird und nur für einen Teil der Belegschaft relevant ist?
BS: Wir hatten ja vorhin über den Wert der Offenheit gesprochen. Das bedeutet, dass ich als Innovationsmanagerin einer Kollegin, die mir eine Idee vorstellt, nicht nur offen zuhöre, sondern mich auch auf ihre Perspektive einlasse. Unabhängig davon, aus welcher Abteilung sie kommt. Diese Offenheit zu leben, nach außen zu kommunizieren und alle willkommen zu heißen verhindert, dass sich so eine Insel überhaupt erst herausbildet.
BF: Welche Innovationsmethoden würdet ihr empfehlen, die besonders niederschwellig sind, sodass auch Innovation Newbies oder kleine Unternehmen diese gut anwenden können?
BS: Als allererstes kommt mir eine Methode in den Sinn, die sehr viel Spaß macht. Das ist die „De Bono“- Methode, bei der man sechs verschiedene Rollen verteilt. Man lädt Mitarbeitende aus verschiedenen Unternehmensbereichen und externe Teilnehmer:innen ein und weist ihnen verschiedene Rollen zu, wie z.B.: die Kundschaft, die Investor:innen oder die Produktentwicklung. Die Teilnehmer:innen sollen dann aus der Perspektive der ihnen zugewiesenen Rolle die Innovationsidee diskutieren. Am Ende gibt es noch einen freien Teil, in welchem sie ihre persönlichen Gedanken zur Idee erläutern können. Da kommt man sehr schnell rein und kann die Methode auf alle möglichen Themen und Unternehmensgrößen anwenden. Es muss nicht mal ein Innovationsprojekt sein.
RL: Es hilft sehr, immer wieder auf den Aspekt der Interdisziplinarität zurückzugreifen. Wenn du Menschen mit verschiedenen fachlichen Sichtweisen oder Erfahrungsstufen zusammenbringst, kann es am Ende nicht für die Idee, sondern auch für das gesamte Unternehmen sehr bereichernd sein. Durch diesen Austausch entsteht ein Melting Pot, bei dem sich Mitarbeitende gegenseitig anstecken, und plötzlich sprudeln Idee hervor, von denen man gar nicht wusste, dass sie in einem stecken.
Innovationsmanagement bindet Mitarbeitende aus verschiedenen Unternehmensbereichen und -kontexten aktiv mit ein, ermöglicht ihnen innerhalb des Unternehmens mit interner und externer Unterstützung neue Erfahrungen zu sammeln, neue Fähigkeiten zu entwickeln und auch innerhalb ihrer Rolle immer wieder neu über den eigenen Tellerrand zu schauen. Eine aktiv gelebte Innovationskultur hat somit eine wichtige Bedeutung für die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden.